Arti Manajemen Perubahan

            Manajemen perubahan adalah proses terus-menerus memperbaharui organisasi berkenaan dengan arah, struktur, dan kemampuan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah dari pasar, pelanggan dan para pekerja itu sendiri. Kegiatan manajemen perubahan harus berlangsung pada tingkat tinggi mengingat laju perubahan yang dihadapi akan lebih besar dari masa sebelumnya. Agar terjadi perubahan yang signifikan dan dapat diimplementasikan dengan baik kedalam suatu organisasi, maka hal berikut ini harus segera terjadi, yakni:

• Orang harus memahami dengan jelas tentang apa yang dimaksud dengan organisasi bisnis dan pelanggan. Dengan demikian, definisi yang jelas tentang tujuan bersama diperlukan; dan
• Persyaratan kinerja baru harus dinyatakan dengan jelas dan dipahami oleh para pekerja, sehingga mereka mampu melakukan perubahan perilaku sekaligus merubah cara mereka melakukan bisnis, tentunya perubahan ini secara luas harus selaras dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, para manajer perlu melakukan pembinaan untuk suatu perubahan yang konstruktif pada seluruh organisasi. Ketika ide perubahan disampaikan kepada seluruh lapisan organisasi sebagai sebuah mainstream, maka dengan sendirinya perlu dibarengi oleh perubahan infrastruktur pembinaan yang sudah ada, yang dapat mengatasi segala bentuk resistensi, sehingga mereka terdorong untuk mencoba dan menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah direncanakan.

Kemampuan organisasi untuk bertahan hidup (survive) sangat ditentukan oleh kemampuan organisasi untuk berubah, menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan yang dihadapi atau menyesuaikan diri dengan perubahan potensial yang akan terjadi di masa mendatang. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi, komunikasi dan informasi. Tanpa adanya perubahan, maka dapat dipastikan usia organisasi tersebut tidak akan bertahan lama. Setiap organisasi yang mengabaikan konsep perubahan akan mengalami dampak negatif yang timbul oleh karenanya. Organisasi modern dewasa ini harus menghadapi dan menyelesaikan sejumlah persoalan yang menyebabkan terciptanya kebutuhan akan perubahan internal organisasi.

Menurut McCalman perubahan suatu organisasi memerlukan apa yang disebut dengan Perpetual Transition Management, yaitu suatu kerangka kerja manajemen transisi yang akan memberikan sejumlah pemahaman penting tentang apa yang memicu adanya perubahan-perubahan di dalam organisasi dan bagaimana organisasi tersebut bereaksi terhadapnya. Model manajemen transisi tersebut mencakup 4 (empat) macam proses yang saling terkait dan beroperasi pada tingkatan yang berbeda dan mencakup berbagai factor yang berbeda pula dalam hirarki keorganisasian. Adapun keempat macam lapisan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Lapisan pemicu (the trigger layer), yang berhubungan dengan identifikasi kebutuhan dan peluang-peluang untuk perubahan penting, yang dirumuskan secara sadar dalam wujud peluang-peluang dan bukan dalam bentuk ancaman-ancaman atau krisis-krisis.
2. Lapisan visi (the vision layer), yang menetapkan perkembangan masa yang akan datang organisasi yang bersangkutan, dengan jalan menekankan suatu visi dan mengkomunikasikannya secara efektif, sehubungan dengan arah kemana organisasi tersebut sedang melaju.
3. Lapisan konversi (the conversion layer) yang dibentuk guna memobilisasi dukungan di dalam organisasi yang bersangkutan, bagi visi baru tersebut sebagai metode yang paling tepat dalam hal menangani pemicu-pemicu perubahan tersebut.
4. Lapisan pemeliharaan dan pembaruan, yang mengidentifikasi cara-cara dengan apa perubahan dipertahankan, serta dikembangkan melalui perubahan-perubahan dalam sikap dan prilaku, dan dipastikan tidak akan kembalinya organisasi tersebut ke tradisi-tradisi yang berlaku sebelumnya.

Model Perubahan Tyagi

Tyagi 2001, model Lewin belum cukup karena hanya menyangkut sumber daya manusia.
Bebrapa komponen sistem dalam proses perubahan:

1. Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan.
2. Mengenal dan mendefinisikan masalah.
3. Proses penyelesaian masalah.
4. Mengimplementasikan masalah.
5. Mengukur, mengevaluasi dan mengontrol hasil.

Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki 2001, kerangka kerja perubahan organisasi terdiri dari inputs, target elemen of change dan outputs.

Model Perubahan Burnes

Burners 2000, tiga macam model perubahan yang dikelompokan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan:

The increamental model of change.

1. Perubahan berlangsung secara bertahap
2. Perubahan secara berganti pada masing-masing bagian.
3. Perubahan terjadi karena ada respon internal dan eksternal.
4. Respon terjadi karena adanya perubahan organisasi.

Model Perubahan Conner

1. Dinamika perubahan manusia memiliki struktur dengan daya tahan (resilience) sebagai pola sentral dan didukung oleh tujuh pola pendukung,
2. Sifat perubahan (the natural of change),
3. Proses perubahan (process of change),
4. Peran perubahan (role of change).
5. Menolak perubahan (resisting change).
6. Terikat pada perubahan (comiting to change).
7. Bagaimana budaya mempengaruhi perubahan (how culture influences change).
8. Pentingnya tim kerja yang sinergis.

Model Perubahan Victor Tan

1. Membuka pikiran,
2. Menenangkan hati,
3. Memungkinkan tindakan,
4. Menghargai prestasi

Pendekatan Manajemen Perubahan 

a. Mengidentifikasikan objek yang terkena dampak perubahan yang mungkin menolak perubahan.
b. Menelusuri sumber, tipe dan tingkat resistensi perubahan yang mungkin ditemukan.
c. Mendesain strategi yang efektif untuk mengurangi resistensi tersebut.

Kemungkinan untuk mengimplementasikan perubahan secara berhasil sangat meningkat apabila setiap orang yang terlibat didalamnya memiliki pemahaman yang sama tentang apa yang akan terjadi, dan mengapa hal tersebut akan terjadi. Dalam hal ini, para pengambil keputusan perlu menyadari benar-benar bahwa perubahan merupakan suatu proses konstan di dalam suatu organisasi modern.
Sebagai sebuah proses, perubahan tidak selamanya berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

Menurut M. Nur Nasution (2010), perubahan pada sebuah organisasi dapat memicu timbulnya penolakan baik dari individu maupun dari organisasi itu sendiri.

Faktor yang Mendorong Terjadinya Perubahan 

1. Ketidakamanan ekonomis;
2. Ketakutan atas hal yang tidak diketahui;
3. Ancaman pada hubungan sosial;
4. Kebiasaan;
5. Kegagalan kebutuhan untuk berubah;
6. Proses informasi selektif;
7. Iklim ketidakpercayaan;
8. Ketakutan akan kegagalan;
9. Konflik pribadi;
10. Sistem penghargaan tidak memperkuat.

Faktor yang Menghambat Terjadinya Perubahan 

1. Kelambanan struktural dan kelompok kerja;
2. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada;
3. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil;
4. Terlalu fokus pada perubahan terbatas;
5. Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada;
6. Ancaman terhadap alokasi sumber daya yang sudah ada.
7. Demografis
8. Persepsi terhadap revolusi informasi
9. Lingkungan dan social.

Resistensi terhadap perubahan ini tidak bisa disepelekan karena sifatnya yang menular, melumpuhkan, dan merintangi (Wibowo:2006) sehingga pada akhirnya akan berpengaruh terhadap keberhasilan dari perubahan itu sendiri. Seperti disebutkan di atas, perubahan senantiasa mengandung makna, beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, sehingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancer, mengingat bahwa perubahan-perubahan seringkali disertai dengan aneka macam konflik yang muncul. Disinilah arti penting dari manajemen pengelolaan, yaitu untuk mengawal agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan yang seminimal mungkin.

Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengarjakan atau berpikir tentang sesuatu. Dengan demikian, perubahan membuat sesuatu menjadi berbeda. Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, SDM dan budaya.

Karakteristik Perubahan
a. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang,
b. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan,
c. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan,
d. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu,
e. Ada sisi lembut dan sisi perubahan,
f. Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan,
g. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat,
h. Banyak diwarnai mitos,
i. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan,
j. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan.

Kebanyakan organisasi yang berhasil adalah mereka yang focus pada seluruh aktivitas pekerjaan dalam melakukan perubahan. Organisasi yang sukses dalam mendapatkan, menanamkan, dan menerapkan pengetahuan yang dapat dipergunakan untuk membantu menerima perubahan dinamakan learning organizational.

Perubahan organisasional bukanlah proses sederhana. Perubahan organisasional adalah mengenal perubahan kinerja organisasi. Ikatan antara apa yang kita lakukan dengan hasilnya, lebih banyak energy, komitmen, dan kesenangan selama proses perubahan. Namun sebelum mengimplementasikan perubahan, ada tiga hal yang harus dipertimbangkan, yaitu:

- Bagaimana kita mengetahui adanya sesuatu yang salah pada keadaan sekarang ini?
- Aspek apa dari keadaan saat ini yang tidak dapat tetap sama?
- Seberapa serius masalahnya?

Tujuan Perubahan

Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung. Tujuan suatu perubahan pada umumnya masih bersifat makro dengan jangka waktu relative panjang. Untuk itu, tujuan dijabarkan dalam jangka waktu lebih pendek dengan ukuranyang lebih spesifik, dan konkret dengan menetapkan sasaran perubahan. Sasaran perubahan dapat diarahkan pada struktur organisasi, teknologi, pengaturan fisik, SDM, proses mekanisme kerja dan budaya organisasi.

Jenis Perubahan
(a) perubahan terencana (planned change) dan perubahan tidak terencana
b) menurut sifatnya yaitu: increamental change dan fundamental change,
c) tempered radical change
d) structural change dan cyclical change
e) planned change dan emergechange.

Peran Pemimpin dalam Perubahan
a. Sponsor, yaitu individu atau kelompok yang mempunyai kekuasaan member persetujuan perubahan.
b. Agent, individu atau kelompok yang mepunyai tanggung jawab membuat perubahan.
c. Target, yaitu individu atau kelompok yang harus berubah.
d. Advocate, yaitu individu atau kelompok yang ingin mencapai perubahan tetapi kurang memiliki kekuasaan.

Fase Komitmen Perubahan
1. Fase ini melakukan komitmen terdiri dari contact dan awareness. Usaha melakukan kontak dalam bentuk rapat, pidato, atau memo untuk mendapatkan kepedulian. Hasil yang mungkin diperoleh dari kepedulian bisa pemahaman atau kebingungan.
2. Penerimaan
Penerimaan terdiri atas tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil dari pemahaman bisa persepsi positif atau negative. Persepsi positif akan mendukung memulai perubahan.
3. Janji (commitment)
4. Fase ini terdiri dari installation, adoption, institutionalization, dan internalization. Installation merupakan kesempatan pertama dimana tindakan komitment timbul. Tindakan ini memerlukan konsisten tujuan, investasi sumber daya, dan subordinasi sasaran jangka pendek dengan tujuan jangka panjang. Ada dua kemungkinan hasil dari installation stage, yaitu perubahan digugurkan setelah implementasi awal atau diadopsi untuk pengujian jangka panjang. Installation stage merupakan tes pendahuluan dengan focus pada masalh memulai perubahan, maka adopsi menguji implikasi lebih luas dari perubahan. Adopsi focus pada kepentingan dengan masalah mendalam dan jangka panjang. Tingkat komitmen dipertimbangkan untuk mencapai tahap adopsi, tetapi proyek perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi, dengan opsi pada penundaan. Ada dua kemungkinan hasil pada tahap adopsi; perubahan dapat dihentikan setelah digunakan secara ekstensif atau perubahan dapat dilembagakan sebagai prosedur standar operasi.

Memulai perubahan
1. Mengelola pada saat turun dan saat sedang naik
Pada saat pasar sedang tumbuh, kita bisa meningkatkan keuntungan dengan pemasaran. Sebaliknya, pada saat pasar sedang lesu dan kondisi perusahaan menurun, yang terutama harus dilakukan adalah efesiensi. Pada saat sedang tumbuh kita bisa memainkan instrument utang. Sedangkan pada saat turun, perbaikan diarahkan pada sisi asset, terutama merampingkan organisasi, membuang beban, dan mengubah arah masa depan.

Ada beberapa beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar haluannya. Indicator indikatornya adalah sebagai berikut:
a. Dukungan yang kuat dari stakeholder, termasuk karyawan, komunitas, dan pemegang saham. Bila perusahaan besar dibutuhkan pula dukungan dari negara.
b. Adanya bisnis inti (cor business) yang mampu mendatangkan cashflow, yang tampak dari kondisi EBIT (Earning Before Interest dan Taxes) yang positif dan cukup memenuhi kebutuhan baru.
c. Adanya tim manajemen yang solid dan tangguh untuk mengendalikan operasional perusahaan.
d. Sumber-sumber baru pembiayaan, khusus pembiayaan jangka panjang.

2. Produk andalan
Salah satu syarat untuk keluar dari situasi yang sulit adalah adanya produk andalan. Biasanya kesulitan yang dialami oleh perusahaan dimulai dengan tidak dapat diandalkannya produk andalan. Banyak hal yang menyebabkan produk andalan kehilangan auranya di pasar, misalnya:
Pengendalian mutu tidak memadai
Delivery tidak tepat waktu
Teknologi ketinggalan zaman
Muncul produk-produk pengganti
Medan kompetisi baru.

Tahap-tahap Perubahan

Setiap perubahan memiliki tujuan tertentu yang dapat berupa upaya penyesuaian terhadap perubahan lingkungan (misalnya selera konsumen berubah, adanya peraturan baru yang diberlakukan pemerintah, kemajuan teknologi, dan lain-lain) dan upaya peningkatan efisiensi organisasi dalam rangka mencapai kondisi yang lebih baik. Apa pun jenis tujuan yang hendak dicapai, setiap perubahan harus disiapkan dengan baik mengikuti langkah-langkah tertentu.Secara sederhana, tahapan (langkah-langkah) yang harus ditempuh dalam mengadakan perubahan sekolah adalah sebagai berikut:
a. Menyadarkan seluruh warga sekolah bahwa perubahan tertentu perlu dilakukan
(unfreezing).
b. Melaksanakan perubahan/menerapkan sesuatu yang baru (changing).
c. Menstabilkan situasi setelah perubahan dilaksanakan (refreezing).

Cara dalam Mengimplementasikan Proses Perubahan

1. Disiplin diri
2. Kerja sama tim
3. Manfaat teknologi
4. Orientasi pada tindakan

Strategi dan tindakan sangat penting dalam menciptakan perubahan. Strategi berorientasi pada perubahan yang kontinu dan bersifat terobosan. Strategi tindakan adalah strategi yang inovasi dan dilandasi cara berpikir entrepreneur. Ada enam hal yang menjadi pegangan dalam melakukan tindakan perubahan yaitu:
a. Jangan abaikan strategi
b. Bertindak cerdik dan rajin
c. Warnai perubahan dengan mimpi besar
d. Tumbuhkan kesadaran bahwa setiap awal pasti sulit
e. Berikanlah value
f. Berorientasi bisnis
5. Menghilangkan pemikiran yang salah
6. Kekuatan pendorong SDM yang cerdas
7. Mengembangkan potensi
8. Memperbaiki keterampilan
9. Menjadi lebih efektif
10. Mempengaruhi orang lain
11. Merencakan ke depan
12. Mengubah Pola Pikir
13. Menciptakan keunggulan

Bab XI

Pengawasan (Controlling)

   A.   Pengertian Controlling

Menurut Robert J. Mockler pengawasan yaitu usaha sistematik menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar, menentukan dan mengukur deviasi-deviasi dan mengambil tindakan koreksi yang menjamin bahwa semua sumber daya yang dimiliki telah dipergunakan dengan efektif dan efisien.

George R. Tery (2006:395) mengartikan pengawasan sebagai mendeterminasi apa yang telah dilaksanakan, maksudnya mengevaluasi prestasi kerja dan apabila perlu, menerapkan tindakan-tindakan korektif sehingga hasil pekerjaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Robbin (dalam Sugandha, 1999 : 150) menyatakan pengawasan itu merupakan suatu proses aktivitas yang sangat mendasar, sehingga membutuhkan seorang manajer untuk menjalankan tugas dan pekerjaan organisasi.

Kertonegoro (1998 : 163) menyatakan pengawasan itu adalah proses melaui manajer berusaha memperoleh kayakinan bahwa kegiatan yang dilakukan sesuai dengan perencanaannya.

Terry (dalam Sujamto, 1986 : 17) menyatakan Pengawasan adalah untuk menentukan apa yang telah dicapai, mengadakan evaluasi atasannya, dan mengambil tindakan-tidakan korektif bila diperlukan untuk menjamin agar hasilnya sesuai dengan rencana.

Dale (dalam Winardi, 2000:224) dikatakan bahwa pengawasan tidak hanya melihat sesuatu dengan seksama dan melaporkan hasil kegiatan mengawasi, tetapi juga mengandung arti memperbaiki dan meluruskannya sehingga mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang direncanakan.

Admosudirdjo (dalam Febriani, 2005:11) mengatakan bahwa pada pokoknya pengawasan adalah keseluruhan daripada kegiatan yang membandingkan atau mengukur apa yang sedang atau sudah dilaksanakan dengan kriteria, norma-norma, standar atau rencana-rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.

Siagian (1990:107) menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan pengawasan adalah proses pengamatan daripada pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar supaya semua pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya.

Sehingga dapat disintesakan bahwa pengawasan merupakan suatu proses pengamatan dalam kegiatan pelaksanaan pencapaian tujuan dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk menyesuaikan antara perencanaan dan target pelaksanaan yang telah dicapai dalam kurun waktu tertentu.

   B.   Manfaat Controlling

Kegiatan yang dilakukan oleh Manajer tentu harus memiliki manfaat guna mengefektifitaskan suatu pekerjaan. Begitu juga denan controlling (pengawasan).

Manfaat dari controlling (pengawasan) adalah :

1.    Untuk mengetahui sejauh mana program yang sudah dijalankan oleh Staff dalam suatu organisasi atau perusahaan;

2.    Untuk mengetahui kesesuaian antara standar pelaksanaan dengan rencana kerja;

3.    Untuk mengetahui sumberdaya yang telah digunakan dalam proses pelaksanaan rencana kerja;

4.    Untuk mendeteksi bila ada penyimpangan dan salah komunikasi yang mungkin terjadi selama proses pelaksanaan, serta untuk mendeteksi sebab – sebab penyimpangan yang mungkin terjadi;

5.    Untuk mengukur apakah sumber daya dan waktu yang tersisa sudah dimanfaatkan secara efisien;

6.    Untuk mengukur kualitas dan kinerja anggota.

   C.   Proses Controlling

1)    Penetapan standar pelaksanaan (perencanaan)

Tahap pertama dalam pengawasan adalah penetapan standar pelaksanaan. Standar mengandung arti sebagai suatu satuan pengukuran yang dapat digunakan sebagai “patokan” untuk penilaian hasil-hasil. Standar adalah kriteria-kriteria untuk mengukur pelaksanaan pekerjaan. Kriteria tersebut dapat dalam bentuk kuantitatif ataupun kualitatif. Standar pelaksanaan (standard performance) adalah suatu pernyataan mengenai kondisi-kondisi yang terjadi bila suatu pekerjaan dikerjakan secara memuaskan.

Standar pelaksanaan pekerjaan bagi suatu aktifitas menyangkut kriteria : ongkos, waktu, kuantitas, dan kualitas. Tipe bentuk standar yang umum adalah:

a)      Standar-standar fisik, meliputi kuantitas barang atau jasa, jumlah langganan, atau kualitas produk.

b)      Standar-standar moneter, yang ditunjukkan dalam rupiah dan mencakup biaya tenaga kerja, biaya penjualan, laba kotor, pendapatan penjualan, dan lain-lain.

c)      Standar-standar waktu, meliputi kecepatan produksi atau batas waktu suatu pekerjaan harus diselesaikan.

2)    Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan

Penentuan standar akan sia-sia bila tidak disertai berbagai cara untuk mengukur pelaksanaan kegiatan nyata. Oleh karena itu, tahap kedua dalam Pengawasan adalah menentukan pengukuran pelaksanaan kegiatan secara tepat.

3)    Pengukuran pelaksanaan kegiatan

Setelah frekuensi pengukuran dan sistem monitoring ditentukan pengukuran pelaksanaan dilakukan sebagai proses yang berulang-ulang dan terus-menerus. Ada berbagai cara untuk melakukan pengukuran pelaksanaan yaitu pengamatan (observasi), laporan-laporan (lisan dan tertulis), pengujian (tes), atau dengan pengambilan sampel.

4)    Pembandingan pelaksanaan dengan standar dan analisa penyimpangan

Tahap kritis dari proses pengawasan adalah pembandingan pelaksanaan nyata dengan pelaksanaan yang direncanakan atau standar yang telah ditetapkan.

5)    Pengambilan tindakan koreksi bila diperlukan

Bila hasil analisa menunjukkan perlunya tindakan koreksi, tindakan ini harus diambil. Tindakan koreksi mungkin berupa :

a.    Mengubah standar;

b.    Mengubah pengukuran pelaksanaan;

c.    Mengubah cara dalam menganalisa dan menginterpretasikan penyimpangan-penyimpangan.

   D.   Jenis Controlling

Jenis – jenis controlling (pengawasan) yang sering terjadi dalam suatu perusahaan atau organisasi :

1.    Pengawasan Karyawan (Personal Control).

Pengawasan ini ditujukan kepada hal-hal yang ada hubungannya dengan kegiatan pegawai, apakah pegawai bekerja sesuai dengan perintah, rencana, tata kerja, absensi pegawai dan lain-lain.

2.    Pengawasan Keuangan (financial control)

Pengawasan ini ditujukan untuk hal-hal yang menyangkut keuangan, tentang pemasukan dan pengeluaran, biaya-biaya perusahaaan termasuk Pengawasan anggaranya.

3.    Pengawasan Produksi (Production Control).

Yaitu Pengawasan yang difokuskan untuk mengetahui kualitas dan kuantitas produksi yang dihasilkan, apakah sesuai dengan standar atau rencananya.

4.    Pengawasan Waktu (Time Control)

Pengawasan ini ditujukan kepada penggunaan waktu, artinya apakah waktu untuk mengerjakan suatu pekerjaan sesuai atau tidak dengan rencana.

5.    Pengawasan Teknis (Technical Control)

Pengawasan ini ditujukan kepada hal-hal yang bersifat fisik, yang berhubungan dengan tindakan dan teknis pelaksanaan.

6.    Pengawasan Kebijaksanaan (Policy Control).

Pengawasan ini ditujukan untuk mengetahui dan menilai apakah kebijaksanaan organisasi telah dilaksanakan sesuai dengan yang digariskan.

7.    Pengawasan Penjualan (Sales Control)

Pengawasan ini ditujukan untuk mengetahui apakah produksi yang dihasilkan terjual sesuai rencana yang ditentukan.

8.    Pengawasan Inventaris (Inventory Control)

Pengawasan ini ditujukan untuk mengetahui apakah inventaris perusahaan masih ada semuanya atau ada yang hilang.

9.    Pengawasan Pemeliharaan (Maintenance Control)

Pengawasan ini ditujukan untuk mengetahui apakah semua inventaris perusahaan dan kantor terprlihara atau tidak,dan mengetahui kerusakan.

   E.   Tujuan Controlling

Adapun tujuan dari diadakannya controlling (pengawasan) adalah :

1.     Menghentikan atau meniadakan kesalahan, penyimpangan, penyelewengan, pemborosan, hambatan, dan ketidakadilan;

2.     Mencegah terulangnya kembali kesalahan, penyimpangan, penyelewengan, pemborosan, hambatan, dan ketidakadilan;

3.     Mendapatkan cara-cara yang lebih baik atau membina yang telah baik;

4.     Menciptakan suasana keterbukaan, kejujuran, partisipasi, dan akuntabilitas organisasi;

5.     Meningkatkan kelancaran operasi organisasi;

6.     Meningkatkan kinerja organisasi;

7.     Memberikan opini atau saran yang bersifat optimis dan menonjol pada peningkatan kualitas atas kinerja organisasi;

8.     Mengarahkan manajemen untuk melakukan koreksi atas masalah-masalah pencapaian kerja yang ada;

9.     Menciptakan terwujudnya organisasi yang bersih dan terawasi.

   F.    Asas – Asas Controlling

Dalam pelaksanaan controlling (pengawasan) perlu diterapakan asas – asas yang berfungsi sebagai tolok ukur atas pelaksanaan pengawasan. Harold Koontz dan Cyril O’Donnel membagi asas – asas pengawasan menjadi sebagai berikut :

1.    Asas tercapainya tujuan (Principle of assurance of objective), pengawasan harus ditujukan kearah tercapainya tujuan, yaitu dengan mengadakan perbaikan (koreks) untuk menghindari penyimpangan-penyimpangan/deviasi dari perencanaan.

2.    Asas efisiensi pengawasan (principle of efficiency of control). Pengawasan itu efisien bila dapat menghindari deviasi-deviasi dari perencanaan, sehingga tidak menimbulkan hal-hal lain yang diluar dugaan.

3.    Asas tanggung jawab pengawasan (principle of control responsibility). Pengawasan hanya dapat dilaksanakan apabila manager bertanggung jawab penuh terhadap pelaksanaan rencana.

4.    Asas pengawasan terhadap masa depan (principle of future control). Pengawasan yang efektif harus ditujukan kearah pencegahan penyimpangan perencanaan yang akan terjadi baik pada waktu sekarang maupun masa yang akan datang.

5.    Asas pengawasan langsung (principle of direct control). Teknik kontrol yang paling efektif ialah mengusahakan adanya manager bawahan yang berkualitas baik. Pengawasan itu dilakukan oleh manager atas dasar bahwa manusia itu sering berbuat salah .Cara yang paling tepat untuk menjamin adanya pelaksanaan yang sesuai dengan perencanaan ialah mengusahakan sedapat mungkin para petugas memiliki kualitas yang baik.

6.    Asas refleks perencanaan (principle of replection of plane). Pengawasan harus disusun dengan baik, sehingga dapat mencerminkan karakter dan susunan perencanaan.

7.    Asas penyesuaian dengan organisasi (principle of organizational suitability). Pengawasan harus dilakukan sesuai dengan struktur organisasi. Manager dan bawahannya merupakan sarana untuk melaksanakan rencana. Dengan demikian pengawasan yang efektif harus disesuaikan dengan besarnya wewenang manager, sehingga mencerminkan struktur organisasi.

8.    Asas pengawasan individual (principle of individuality of control). Pengawasan harus sesuai dengan kebutuhan manager. Teknik kontrol harus ditunjukan terhadap kebutuhan-kebutuhan akan informasi setiap manager. Ruang lingkup informasi yang dibutuhkan itu berbeda satu sama lain, tergantung pada tingkat dan tugas manager.

9.    Asas standar (principle of standard). Control yang efektif dan efisien memerlukan standar yang tepat, yang akan dipergunakan sebagai tolak ukur pelaksanaan dan tujuan yang tercapai.

10. Asas pengawasan terhadap strategis (principle of strategic point control). Pengawasan yang memerlukan adanya perhatian yang ditujukan terhadap faktor-faktor yang strategis dalam perusahaan.

11. Asas pengecualian (the exception principle). Efisien dalam control membutuhkan adanya perhatian yang ditujukan terhadapfaktor kekecualian. Kekecualian ini dapat terjadi dalam keadaan tertentu ketika situasi berubah/atau tidak sama.

12. Asas pengawasan fleksibel (principle of flexibility of control). Pengawasan harus luwes untuk menghindarkan kegagalan pelaksanaan rencana.

13. Asas peninjauan kembali (principle of review). Sistem kontrol harus ditinjau berkali-kali agar sistem yang digunakan berguna untuk mencapai tujuan.

14. Asas tindakan (principle of action). Pengawasan dapat dilakukan apabila ada ukuran-ukuran untuk mengoreksi penyimpangan-penyimpangan rencana, organisasi, staffing dan directing.

   G.   Cara Controlling

Ada dua cara dalam melakukan controlling (pengawasan) secara garis besar yaitu “Pengawasan Langsung” dan “Pengawasan Tidak Langsung”, kedua cara tersebut dapat digunakan secara bersamaan karena memiliki kebaikan dan keburukan yang mungkin terjadi bila hanya di lakukan dengan 1 cara.

Adapun cara – cara controlling (pengawasan) adalah sebagai berikut :

1.    Pengawasan Langsung

Pengawasan yang dilakukan sendiri secara langsung oleh seorang manajer. Manajer memeriksa pekerjaan yang sedang dilakukan untuk mengetahui apakah dikerjakan dengan benar dan hasilnya sesuai dengan perencanaan awal serta standar pelaksanaan.

Kebaikan :

a.     Jika ada kesalahan dapat diketahui sedini mungkin,sehingga perbaikanya dilakukan dengan cepat.

b.     Akan terjadi kontak langsung antara bawahan dan atasan, sehingga akan memperdekat hubungan antara atasan dan bawahanya.

c.      Akan memberikan kepuasan tersendiri bagi bawahan,karena merasa diperhatikan atasanya.

d.     Akan tertampung sumbangan pikiran dari bawahan yang mungkin bisa berguna bagi kebijakan selanjutnya.

e.     Menghindari timbulnya kesan laporan “Asal Atasan Senang” (AAS). Tanpa memperhatikan kenyamanan kerja bawahannya.

Keburukan :

a.     Menyita waktu manajer

b.     Mengurangi inisiatif bawahan karena mereka selalu merasa manajernya mengawasi.

c.      Ongkos bertambah, sebab pengawasan ini harus dilakukan dengan terjun langsung ke tempat pelaksanaan. Atau yang biasa disebut dengan observasi di tempat (on the spot observation) dan laporan di tempat (on the spot report).

2.    Pengawasan Tidak Langsung

Pengawasan jarak jauh dengan melalui laporan oleh bawahan baik secara lisan maupun tulisan tentang pelaksanaan pekerjaan dan hasi-hasil yang dicapai.

Kebaikan :

a.     Waktu manajer untuk mengerjakan tugas-tugas lainya semakin banyak,misalnya perencanaan,kebijaksanaan,dan lain-lain.

b.     Biaya pengawasan relatif kecil.

c.      Memberikan kesempatan inisiatif bawahan berkembang dalam melaksanakan pekerjaan.

Keburukan :

a.     Laporan kadang-kadang kurang objective,karena ada kecendrungan untuk melaporkan yang baik-baik saja.

b.     Jika ada kesalahan – kesalahan terlambat mengetahuinya, sehingga perbaikan pun lambat.

c.      Kurang menciptakan hubungan-hubungan antara atasan dan bawahan.

   H.   Sifat dan Waktu Controlling

Sifat dan waktu Controlling (Pengawasan) dibedakan atas :

1.    Preventive control, Pengawasan yang dilakukan sebelum kegiatan dilakukan untuk menghindari terjadinya penyimpangan-penyimpangan dalam pelaksanaannya.

Cara melakukannya :

a.    Menentukan proses pelaksanaan pekerjaan

b.    Membuat peraturan dan pedoman pelaksanaan pekerjaan itu

c.    Menjelaskan dan mendemonstrasikan cara pelaksanaan pekerjaan

d.    Mengorganisasi segala macaam kegiatan

e.    Menentukan jabatan, job description, authority, dan responsibility bagi setiap karyawan

f.     Menetapkan sistem koordinasi pelaporan dan pemeriksaan

g.    Menetapkan sanksi bagi karyawan yang membuat kesalahan preventive control ini adalah Pengawasan yang terbaik karena dilakukan sebelum terjadi kesalahan.

2.    Repressive control, Pengawasan yang dilakukan setelah terjadi kesalahan dalam pelaksanaannya, agar kesalahan yang sama tidak terjadi lagi di waktu yang akan datang. Cara melakukannya:

a.    Membandingkan antara hasil dengan rencana

b.    Menganalisis sebab-sebab yang menimbulkan kesalahan dan mencari tindakan perbaikannya

c.    Memberikan penilaian terhadap pelaksananya, jika perlu dikenakan sanksi hukuman kepadanya

d.    Menilai kembali prosedur-prosedur pelaksanaan yang ada

e.    Mengecek kebenaran laporan yang dibuat oleh petugas pelaksana

f.     Jika perlu meningkatkan keterampilan atau kemampuan pelaksana melalui training atau education.

3.    Pengawasan saat proses dilakukan, jika terjadi kesalahan segera diperbaiki.

4.    Pengawasan berkala, Pengawasan yang dilakukan secara berkala.

5.    Pengawasan mendadak, pengawasan yang dilakukan secara mendadak untuk mengetahui apa pelasakanaan atau peraturan-peraturan yang ada dilaksanakan dengan baik.Pengawasan mendadak ini sekali-kali perlu dilakukan,supaya kedisiplinan karyawan tetap terjaga dengan baik.

6.    Pengamatan melekat, Pengawasan yang dilakukan mulai dari sebelum, saat, dan sesudah kegiatan dilakukan.

   I.      Tipe – tipe Controlling

Ada tiga tipe dasar dalam controlling (pengawasan) yaitu :

a.    Pengawasan Pendahuluan (Feedforward Control)

Pengawasan ini sering disebut juga dengan Steering Control. Ini dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar dan tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap diselesaikan (kegiatan belum dilaksanakan).

b.    Pengawasan Concurrent

Pengawasan concurrent maksudnya pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan melakukan kegiatan. Pengawasan ini sering disebut pengawasan “ Ya-Tidak “, screening control, “berhenti terus” dilakukan selama suatu kegiatan berlangsung.

c.    Pengawasan Umpan Balik (Feedback Control)

Pengawasan ini bias juga dikenal sebagai “Past-Action Control”  yang mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan dan pengukuran ini dilakukan setelah kegiatan terjadi.

Ketiga bentuk pengawasan ini sangat berguna bagi manajemen karena memungkinkan manajemen membuat tindakan koreksi dan tetap dapat mencapai tujuan.

   J.    Alat Controlling

Dalam melakukan controlling (pengawasan) diperlukan alat – alat yang dapat menunjang input informasi dalam melakukan proses pengawasan.

Alat – alat dalam melakukan pengawasan adalah sebagai beruikut :

1.    Budget

Busget adalah suatu ikhtisar hasil yang akan diharapkan dari pengeluaran yang disediakan untuk mencapai hasil tersebut. Apabila tidak sesuai dengan budget, baik pemerimaan maupun pengeluaran maupun hasil yang diperoleh maka perusahaan itu tidak efektif karena terdapat penyimpangan.

Tipe-tipe budget:

a.    Sales budget

b.    Production budget

c.    Cost Production Budget

d.    Step budget, berhubungan dengan production budget dan menunjukkan bermacam-macam tingkat tingkat produksi

e.    Purchasing budget

f.     Personnel budget

g.    Cash & Financial budget

2.    Non-Budget

Non Budget adalah alat pengenalian yang tidak terlihat oleh kasat mata dan pengawasan ini bersifat kuantitatif.

a.    Personal observation, pengawasan langsung secara pribadi oleh pimpinan perusahaan terhadap para bawahan yang sedang bekerja.

b.    Report, laporan yang dibuat oleh para manajer.

c.    Financial statement, daftar laporan keuangan yang biasanya terdiri dari Balance sheet dan Income Statement (neraca rugi laba)

d.    Statistic, merupakan pengumpulan data, informasi, dan kejadian yang tealh berlalu.

e.    Break event point, suatu titik atau keadaan ketika jumlah penjualan tertentu tidak mendapat laba ataupun rugi.

f.     Intenal Audit, Pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahan yang meliputi bidang-bidang kegiatan secara menyeluruh yang menyangkut masalah keuangan. Auditing ini juga menyangkut Pengawasan persediaan yang baik, pembayaran barang yang dibeli, dan pemeriksaan yang cukup, apakah barang yang telah dibayar benar-benar telah diterima.

   K.   Faktor Pendukung Controlling

Ada tiga tipe dasar dalam controlling (pengawasan) yaitu :

a.    Pengawasan Pendahuluan (Feedforward Control)

Pengawasan ini sering disebut juga dengan Steering Control. Ini dirancang untuk mengantisipasi masalah-masalah atau penyimpangan-penyimpangan dari standar dan tujuan dan memungkinkan koreksi dibuat sebelum suatu tahap diselesaikan (kegiatan belum dilaksanakan).

b.    Pengawasan Concurrent

Pengawasan concurrent maksudnya pengawasan yang dilakukan bersamaan dengan melakukan kegiatan. Pengawasan ini sering disebut pengawasan “ Ya-Tidak “, screening control, “berhenti terus” dilakukan selama suatu kegiatan berlangsung.

c.    Pengawasan Umpan Balik (Feedback Control)

Pengawasan ini bias juga dikenal sebagai “Past-Action Control”  yang mengukur hasil-hasil dari suatu kegiatan yang telah diselesaikan dan pengukuran ini dilakukan setelah kegiatan terjadi.

Ketiga bentuk pengawasan ini sangat berguna bagi manajemen karena memungkinkan manajemen membuat tindakan koreksi dan tetap dapat mencapai tujuan

   I.    Tahapan – tahapan Controlling

Menurut G. R. Terry dalam Sukama (1992, hal. 116) proses pengawasan terbagi atas 4 tahapan, yaitu:

1.    Menentukan standar atau dasar bagi pengawasan.

2.    Mengukur pelaksanaan

3.    Membandingkan pelaksanaan dengan standar dan temukanlah perbedaan jika ada.

4.    Memperbaiki penyimpangan dengan cara-cara tindakan yang tepat.

Menurut Terry (dalam Winardi, 1986:397) bahwa pengawasan terdiri daripada suatu proses yang dibentuk oleh tiga macam langkah-langkah yang bersifat universal yakni:

1.    Mengukur hasil pekerjaan,

2.    Membandingkan hasil pekerjaan dengan standard dan memastikan perbedaan (apabila ada perbedaan),

3.    Mengoreksi penyimpangan yang tidak dikehendaki melalui tindakan perbaikan.

Menurut Maman Ukas (2004:338) menyebutkan tiga unsur pokok atau tahapan-tahapan yang selalu terdapat dalam proses pengawasan, yaitu:

a.    Ukuran-ukuran yang menyajikan bentuk-bentuk yang diminta.

Standar ukuran ini bisa nyata, mungkin juga tidak nyata, umum ataupun khusus, tetapi selama seorang masih menganggap bahwa hasilnya adalah seperti yang diharapkan.

b.    Perbandingan antara hasil yang nyata dengan ukuran tadi.

Evaluasi ini harus dilaporkan kepada khalayak ramai yang dapat berbuat sesuatu akan hal ini.

c.    Kegiatan mengadakan koreksi. Pengukuran-pengukuran laporan dalam suatu pengawasan tidak akan berarti tanpa adanya koreksi, jikalau dalam hal ini diketahui bahwa aktivitas umum tidak mengarah ke hasil-hasil yang diinginkan.

Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa proses pengawasan dilakukan berdasarkan beberapa tahapan yang harus dilakukan :

-       Menetapkan standar pelaksanaan (perencanaan)

Sehingga dalam melakukan pengawasan manajer mempunyai standard yang jelas.

-       Penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan

Mengukur kinerja pegawai, sejauh mana pegawai dapat menerapkan perencanaan yang telah dibuat atau ditetapkan perusahaan sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya secara optimal.

-       Pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standard dan penganalisa penyimpangan-penyimpangan

-       Pengambilan tindakan koreksi

Melakukan perbaikan jika ditemukan penyimpangan­-penyimpangan yang terjadi

   M.   Karakteristik Controlling

Karakteristik-karakteristik controlling yang efektif dapat diperinci sebagai berikut :

a.    Akurat

b.    Tepat waktu

c.    Obyektif dan menyeluruh

d.    Terpusat pada titik-titik controlling yang strategik

e.    Realistik secara ekonomis

f.     Terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi

g.    Fleksibel

h.    Bersifat sebagai petunjuk dan operasional

i.      Realistik secara organisasional

j.      Diterima para anggota organisasi